2007-ben, amikor csatlakoztam a Com-Forth-hoz még negyedmilliárd körül volt az árbevételünk, amelyet 8-10 fővel értük el. Nagyjából ugyanezzel a létszámmal tornáztuk fel 2014-re 600 millió forint felé. Talán furcsának tűnhet elsőre, de én nem vagyok híve a hirtelen, gyors növekedésnek. Ennek ellenére - vagy talán éppen ezért - 2018 végére már közel 20 fővel dolgoztunk, és az árbevételünk meghaladta az egymilliárd forintot. Ez a növekedés önmagában jól hangzik, de legalább annyi kihívást is hozott az életünkbe, ezért egyértelmű volt, hogy az alapvető szervezeti működésen változtatnunk kell.
Ha nagyon leegyszerűsítjük a helyzetet, azt tapasztaltuk, hogy amit korábban egy kávé vagy egy pizza mellett meg tudtunk beszélni, és ami mindenki számára evidens volt, az az információ innentől már nem jutott el mindenkihez.
Közben a munkaerőpiac nagymértékben megváltozott. Régebben sem volt könnyű jó embert találni, de az utóbbi évek egyik slágertémája a munkaerő megtartása lett. Ami a privát megbeszélések során az időjárás, ma az üzleti találkozók alkalmával a munkaerőhiány: bármikor be lehet dobni, és egy jót lehet évődni rajta :-)
Az általános bérnövekedést mi is tapasztaltuk, ugyanakkor a rengeteg írás, ami például a főnök és a vezető közötti különbségeket, vagy a munkavállalók számára igazán fontos tényezőket taglalja, abban azt láttuk, hogy amiért még teljesen hülyének néztek minket 10 éve, azt ma már ajánlásnak lehet tekinteni.
Ezek a változások, valamint az organikus bővülésünk indukálták azt a helyzetet, hogy valamit kezdenünk kellett a szervezettel. Mint ügyvezetőt, akinek a weboldalunkon nyilvános az email címe és a mobilszáma is, elég könnyű megtalálni “jobbnál jobb” szervezetfejlesztési ajánlatokkal, így ezekben nem is szűkölködtünk. Amellett, hogy már a mi méretünk esetében is milliós nagyságrendnél kezdődik egy felmérés, és a szervezetfejlesztési projektek pedig inkább a 10 milliós nagyságrendet kergetik, inkább azzal volt a legnagyobb problémám, hogy a tanácsadók által felvázolt víziók nagyon távoliak voltak az elképzeléseimtől. Valahogy az egész “nem mi” voltunk. Később hallottam a - többek között a Green Fox Academynél is - használt holacracy nevű rendszerről, és nagyon megtetszett a filozófiája: a munkavállalók bevonása és elkötelezettségének növelése, a döntések delegálása, és az önszerveződés egy jól szervezett formája. Ezt a szervezetműködési modellt már sokkal közelebbinek, reálisabbnak éreztem számunkra, ami az akkori - amúgy alapvetően nem rossz - működésünkre hatékonyan épülhet, és amelynek segítségével baby-step módszerrel tudunk előre lépni. Elvégre a projektjeinkben sem szeretjük, ha egyből halálcsillagot kell építeni, hosszú távon sokkal kifizetődőbb először egy pilot projekt során tapasztalatokat gyűjteni, majd lépésről lépésre fejlődni.
Mi is az a holacracy?
A holacracyban körök vannak, a körökben pedig szerepek. Mi egy év alatt a cégkör mellett létrehoztunk egy fejlesztői, egy marketing és egy sales kört is. A körökben található szerepeket töltjük be, egy ember általában több szerepben is dolgozik, és egy szerepet általában több ember is betölthet.
A holacracy emellett keretet ad a megbeszéléseknek is. A taktikai megbeszéléseken egy viszonylag szigorú és kötött menetrend alapján nézzük meg, hogy hol tartunk a projektekkel, hogy haladtunk a feladatainkkal, és hogy a közben felmerülő teendőkkel, problémákkal, feszültségekkel hogyan kívánunk továbbhaladni. Erre a fajta strukturált megközelítésre volt szükségünk a már említett létszámnövekedés miatt is. A governance megbeszélések során pedig egy szintén szigorú menetrend szerint hozunk vagy módosítunk policykat, szerepeket és köröket.
Volt már bárkinek könnyű szervezetfejlesztési projektje? Amikor embereknek változtatniuk kellett a megszokott dolgokon? Amikor embereknek változniuk kell? Hallottam egyszer a bölcs mondást, miszerint az emberek két dolgot utálnak eléggé: 1) hogy úgy vannak a dolgok, ahogy vannak (miért nem másképp), 2) ha változtatni kell valamin, vagy nekik kell megváltozniuk. A mi nehézségeink is elsősorban abból adódtak, hogy át kellett szoknunk egy új fajta működésre. Ez mindig nehéz. Nekem is.
Számomra nagy kihívás volt, hogy ebbe a projektbe nagyon bele kellett állnom. Introvertált vezetőként nem könnyű végig vinni egy olyan rendszer bevezetését, amelyet a kollégák folyamatosan kritizálnak. Emellett az sem segített, hogy maga a holacracy coach is időnként elbizonytalanodott abban, hogy számunkra ez a megfelelő rendszer, és ebben az esetben is nekem kellett tovább lendíteni a bevezetést. Bármilyen innovációról, változásról is van szó, a tanulási görbe sosem egyenletes és az eufória indexünk is folyamatosan változik. Egyik pillanatban még lelkesek vagyunk, és látjuk, hogy ennek van értelme, mert olyan döntéseket hoztunk meg, ami már évek óta lógott a levegőben, a következő meeting pedig egy kész kínlódás. Ezeken a nehézségeken kellett túllendülni, amiben nagyon sokat segítettek azok a kollégák, akik az elejétől kezdve aktívan támogatták a holacracy bevezetését, különösen azok, akik még a facilitátor képzésen is részt vettek.
Eleinte a holacracyba úgy vágtunk bele, hogy nem definiáltuk pontosan, mit is várunk tőle. Azt tudtuk, hogy közel 20 fővel nem tudunk már az általunk akkoriban csak konstruktív anarchiaként emlegetett szervezeti formában működni, de nem voltak kvantitatív céljaink.
Később elkezdtünk megfogalmazni konkrét célokat, és ezek az alábbi eredményeket hozták:
Gyakorlatilag nincs már félbehagyott projektünk. Korábban volt olyan, hogy lelkesen belekezdtünk valamibe, majd valami sürgősebb teendő felülírta, parkolópályára tettük, és végül elfelejtettük, vagy olyan sokára vettük elő, hogy már nem volt aktualitása. Ez gyakorlatilag megszűnt, amelyet leginkább annak köszönhetünk, hogy a tactical meetingeken minden alkalommal ellátjuk egymást a folyamatban lévő projektek státuszaival, és ehhez közben elkezdtük használni először a Hubspot projektmenedzsment modulját (ami a CRM és marketing szoftver csomaghoz kvázi ingyenesen járt, így kezdésnek jó volt), majd amikor elértük annak korlátait, akkor bevezettük a Trellot.
Célunk volt, hogy a saját feszültségeinket jobban meg tudjuk fogalmazni, jobban el tudjuk mondani, hogy mit szeretnénk. Ebben nagyon sokat segít az, ha mindenki meg tudja fogalmazni, hogy kitől, mit vár, ha elakadt, ha segítségre van szüksége, vagy csak szeretne közölni, megosztani valamilyen információt. Tudom, hogy ez egy bagatellnek tűnő készség, de a bevezetés során döbbentem rá, hogy sokszor azt sem tudjuk, hogy mit szeretnénk, csak érezzük, hogy zavar valami, és kellene ezzel kezdeni valamit. Azzal, hogy strukturált formában hozunk be témákat, és minden napirendi pont végén addig tesszük fel azt a bizonyos kérdés, hogy “megkaptad, amit szerettél volna?”, amíg “igen” választ nem kapunk, biztosítjuk, hogy mindenki úgy álljon fel a megbeszélésről, hogy az ő saját kis feszültségével érdemben történt valami. Ezzel sok felesleges félreértés elébe tudunk vágni, és azt gondolom, hogy így határozottan hatékonyabbak lettünk. Ez egy nehezen mérhető eredmény, de voltak konkrét tapasztalatok, amelyekben segített, és gördülékenyebbé tette a munkát.
Az "így szoktuk" és "nem tudom, szabad-e" reakciókkal szemben fel lehet hozni több konkrét példát, amelynek során meg merték kérdőjelezni a kollégák a korábbi szokásokat. Ez azért fontos, mert lehet, hogy kialakult egy szokás évekkel ezelőtt, de ma már elvesztette aktualitását. Én már 12 éve dolgozom ennél a cégnél, és nekem is megvannak a kialakult habitusaim, ugyanakkor az új kollégák teljesen más környezetből érkeznek, más aspektusból látják a folyamatokat és hozhatnak be újszerű meglátásokat egy adott témában. Fontosnak tartom, hogy képesek legyünk és merjünk is változni, ha például egy új kolléga egy innovációt szeretne behozni. A holacracy szerint, ami nem kifejezetten tilos, azt szabad. Úgy gondolom, hogy ebben is sokat fejlődtünk, és szintén nehezen mérhető, de számos új policyt hoztunk létre, illetve módosítottunk az elmúlt évben, ami segíti legalább egy kollégának a munkáját, és nem hátráltatja a többiekét.
A megbeszéléseink hatékonyabbak lettek. Ez alatt azt értem, hogy megfelelő gyakorisággal tartjuk meg azokkal a kollégákkal, akiket érintenek a témák. Az időtartamot próbáljuk a lehető leghatékonyabban kitölteni, és sokkal felkészültebben érkezünk a megbeszélésekre, mint korábban.
A döntéseket nem én hozom, hanem együtt hozzuk. Mindenkinek van vétójoga, így nekem is bármely javaslatom elutasítható. Ugyanígy bárki tehet javaslatot bármely policy vagy szerep módosítására. Ez a fajta feljogosítás, felhatalmazás növeli a kollégák elkötelezettségét.
Miért is vagyunk erre az egészre büszkék?
Három okból tartom kiemelkedő jelentőségűnek a holacracy bevezetését:
Az elmúlt évben egyetlen fejlesztőnk sem távozott.
Bő egy év alatt sikerült bevezetnünk egy rendszert, amely megváltoztatta a működésünket, a döntéshozatalunkat. Egy olyan rendszert, ami minden kollégát érint. Eljutottunk oda, hogy ma már nem is 100%-ig az alkotmányban megfogalmazott holacracyt alkalmazzuk, hanem testre szabjuk a saját igényeink szerint. Ezen túlmenően bevezettünk ennek melléktermékeként egy projektmenedzsment rendszert is (Trello), amelyet ma már mindannyian használunk.
Mindezt minimális pénzügyi ráfordítással értük el, bizonyítva azt, hogy erre bármely hazai vállalat képes lehet.
----
A cikk eredetileg a Legacy Kft. blogjában jelent meg, ezúton is köszönjük a lehetőséget!